吸引明星员工的4个关键

发布时间:2018-05-07    来源:经理人网     浏览量:524

    吸引和留住人才是CEO们最关心的问题,这是有充分理由的。毕竟,如今人才问题既昂贵又普遍。凯洛格商学院(Kellogg School)管理和组织机构的兼职讲师、猎头公司Strong Suit首席人才官杰夫·海曼(Jeff Hyman)表示,优秀员工的工作效率可能是普通员工的好几倍。他说:“通过招募合适的人才,你会获得不可估量的价值,和一支不同凡响的优秀团队。”


    对于海曼来说,“合适的人才”是指在给定的薪酬水平下,在某一特定职位的候选人中,排名前5%的人。正如他所写的,这些都是“明星员工(Rockstars)”,高管们需要克服应聘结果会呈现正态分布的想法。他说:“你不一定要接受某种标准分布。当然,会有A、B、C不同等级,但我不认为你所招的应聘者里头只有5%到10%是行业精英,你完全可以招到50%,甚至更多。”


    那么,公司能做些什么来吸引人才呢? 创造一种有助于吸引和留住他们的文化——即海曼新书《Recruit Rockstars》(瞄准明星员工)的主题——需要付出努力。下面,海曼提出了管理者可以采取的四个步骤,以吸引行业里最优秀的人才。


    优秀人才会在挑战中成长


    市场对优秀人才一直都很高。即便是在经济衰退时期,猎头也依旧在忙活。海曼认为:“作为一名领导者,你得确保,当你旗下一位优秀员工的电话响起时,你不必去阻止手机铃响——而是他们自己会说,‘谢谢,我不感兴趣。’”


    创造一种对优秀人才友好的文化首先要认识到,他们通常最关心的,甚至比报酬更重要的,是挑战。他们野心勃勃,对自己从未做过的事情以及它的前景感到十分兴奋。拓展性任务能有效保持优秀员工的参与感,让他们为晋升做好准备。为了确保这些任务能带来适当的挑战,公司应该指派一名高级管理人员担任顾问。“可以说是充当向导的角色,”海曼说道。除了支持优秀员工并为他们寻找新的机会之外,顾问还应该承担提供职业指导的责任,并在面对困难时充当一个发声板的角色。“而且,”海曼补充道,“如果有优秀员工离职,这些顾问是应该被追究责任的。”


    有创造性地分配薪酬


    当薪酬问题不可避免地出现时,管理者应该准备好恰当的应对办法。薪酬有很多形式——薪水、头衔、新任务、福利、奖金、股权奖励,这些都能帮助留住顶尖人才。但最重要的是,海曼表示,不要使用所谓的“花生酱法”(即追求均匀的策略)。


    大多数公司似乎都遵循着一刀切的薪资指导方针,它规定了每年加薪的幅度,例如1%-5%。经理们拿到加薪额度后,会根据员工的表现来做分配,但考量范围很窄。海曼说:“现在,你已经为你的顶级员工们建造了一个布满伤害的世界。他们如此优秀,而你只给了他们5%的加薪,这简直就是一记耳光。”此外,他还表示,向表现不佳的员工提供哪怕只是很少的加薪,都会传达出这样的信息:你的工作已经做得足够好了。不知不觉,你都在白忙活。海曼认为,薪酬分配应该有更戏剧性的倾斜,一些员工得到的加薪幅度可以高达20%,而另一些人得不到任何加薪。在他看来,这是可行的。毕竟,一个高薪的优秀团队会点亮公司的业绩,为每个人增加筹码。同时优秀员工还会向他们优秀朋友宣传,自然而然吸引更多的人才。


    照顾好离开的优秀员工


    总是有这样的时候,尽管有拓展性任务、密切的指导和慷慨的加薪,也会有优秀的员工选择离开。不加任何思索地放走一个人是很容易的,但海曼提供了两条建议——如果一个优秀员工选择离开,首先,进行彻底的离职面谈。这并不是要说服他留下来,想必你已经耗尽了这部分精力,但要弄清楚公司是否存在一些管理问题,因为这些问题会阻止其他高绩效的员工进步成长。“这背后代表了什么?”海曼说,“如果你忽略了某件事,如果那位员工觉得被低估了,或者没有受到足够的指导,那么你就要找出是什么导致了这种疏忽,并在试图吸引其他的行业人才之前解决这个问题。”最后这点至关重要:留住人才是第一位的。如果你不能让他们留下,就请不要招募他们。


    第二,可以的话让他们回心转意。定期与离职的优秀员工联系,不管他们现在在哪里工作。如果他们不像他们所期望的那样幸福,那就打开门,邀请他们回来。“告诉他们没有伤害,没有犯规,没有处罚。你很想让他们回来,”海曼说,“当他们回来的时候,他们给公司里其他员工传递的信息是,别处的风景并不总是更好。”这对于留住人才来说是非常有用的。


    保持沟通明确


    建立一种人才友好的文化可以极大地提高公司的业绩。但是,建立这种文化有可能会需要分化和分层员工,而不是团结他们。海曼指出,防止分裂的关键是明确的沟通。他建议,首先向整个管理团队提出要求,让他们在向顶尖人才分配资源时更加灵活,并负责确保整个团队内的信息透明。


    海曼说:“解释一下,从这里开始,管理者的职责就是公开、诚实地多向每个人传达他们的表现,以确保优秀的员工得到充分的奖励,而表现差的人也知道他们需要改进。”他说,对于一个经理来说,没有比做绩效考核和看到员工脸上的惊讶更大的失败了,每个人都应该清楚地知道自己的位置。“如果你花时间去教育,去交代,并且让你的经理负责做同样的事情,那么,虽然员工不一定喜欢反馈,但他们不会被疏远和隔离,大家不会对自己的考核结果感到惊讶。”


    事实上,海曼建议完全废除年度绩效考核。“这像是一件历史文物,它的时代早该结束了,”他说。“追求进步的公司正通过像Tinypulse这样的工具,转向季度、月度甚至持续的业绩反馈。”精英员工们渴望得到反馈,因为他们想要进步和磨练自己的能力。


责任编辑:王宇

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